Caso: Vale do Rio Doce

La Compañía Vale do Rio Doce (CVRD) es una corporación multinacional brasileña que opera principalmente en Canadá y en su país de origen, y es una productora diversificada de metales. En la actualidad es la mayor productora mundial de hierro y la segunda de níquel. Es además uno de los mayores productores de caolín, cobalto, ferroaleaciones y aluminio. Emplea alrededor de 100,000 personas.

CVRD comenzó sus operaciones como empresa pública en 1942. En mayo de 1997 fue privatizada.  En el momento de su privatización se valoraba en aproximadamente US$10,000 millones; mientras que hoy su valor de mercado asciende a unos U$150,000 millones, lo que la convierte en la mayor compañía de capital abierto de Latinoamérica, la segunda mayor compañía minera en el mundo y una de las 40 empresas más grandes del mundo. Cabe destacar que la estructura de participación en la propiedad es dominada por accionistas minoritarios, que en conjunto tienen más de 60% de CVRD. Ellos han recibido dividendos de 73.7% al año, el más alto entre las compañías mineras diversificadas.

Las utilidades netas han pasado desde US$350 millones en 1997, a US$11,825 millones el año pasado. La empresa goza de amplia confianza en la comunidad financiera habiendo recibido la clasificación de BBB+.

Este crecimiento es el resultado de un plan estratégico que busca continuamente oportunidades de creación de valor, control de costos, focalizando esfuerzos en capital humano y manteniendo objetivos claros en responsabilidad social.

Sus mayores ingresos provienen de minerales ferrosos (46.6%), níquel (30.3%), aluminio (8.2%) y cobre (6%).

En 2007, la inversión en Investigación y Desarrollo (R&D) alcanzó US$733 millones, 40.2% más a lo invertido en 2006, debido al crecimiento de inversión en exploración y desarrollo de estudios para evaluar la factibilidad de nuevos proyectos. Este monto representó el 9.7% del total de inversión materializada en ese año.

El desarrollo de estudios significó el 57% de total presupuestado para R&D, mientras que las exploraciones mineras demandaron un 41%, y el desarrollo de nuevas tecnologías y procesos sólo el 2%. Vale también está explorando buscando gas natural para complementar la generación de energía para auto-consumo con un presupuesto aparte del R&D que les demanda US$200 millones al año.

La habilidad para desarrollar proyectos de clase mundial ha sido esencial para posicionar a Vale como el líder mundial en creación de valor para sus accionistas, buscando también una diversificación geográfica y de activos.

El año pasado la compañía invirtió, excluyendo adquisiciones, US$7,625 millones, 58% más que en 2006, y marcó un record en la industria minera.

Aún cuando el 80% del incremento de los ingresos de Vale en el último año fue debido a mejores precios, la industria minera en general está afectada por una relativa escasez de depósitos de clase mundial en regiones no-complicadas, además de restricciones en el aprovisionamiento de energía, personal experimentado, equipos y repuestos como llantas para camiones fuera-de-carreteras y rieles para trenes.

El mercado del hierro tradicionalmente estable está evolucionando a un mayor reconocimiento de calidad y costos de transporte. El tema de calidad está surgiendo como un factor importante, porque la mayoría de proyectos de hierro que están entrando en producción sólo pueden brindar al mercado minerales de baja calidad, lo que incrementa la necesidad de mezclarlos con minerales de buena calidad y/o usar más pellets. Por ejemplo el mineral de hierro chino típico tiene un alto contenido de sílice y bajo contenido de hierro lo que obliga a las acerías a mezclarlo con mineral de mejor calidad.

Mientras que por el lado de la logística, aspecto crítico en la minería del hierro, la expansión de la flota de transporte puede reducir los altos precios actuales de fletes.

Vale continuamente analiza estas perspectivas de sus mercados para aprovechar las oportunidades que se presentan como incrementar la capacidad de producción de sus minas de Carajas (Brasil) que está reconocido como el mejor mineral de hierro en el mundo. En cuanto a la producción de pellets ha empezado a construir una base global de suministro instalando plantas peletizadoras en China, en el Oriente Medio, y en el Sureste de Asia. Al mismo tiempo ha empezado a invertir en el desarrollo de una flota de barcos de gran tamaño (400,000 toneladas) que serán los navíos más grandes del mundo en su tipo,  para que transporten el mineral desde Brasil hacia los puertos de Asia. El uso de embarcaciones de gran capacidad contribuye a minimizar su desventaja geográfica como abastecedor de las acerías asiáticas.

Pero Vale no sólo está buscando incrementar la capacidad de sus barcos. También ha hecho cambios en su transporte ferroviario utilizando vagones más grandes y trenes que tienen 3.5 km de longitud que reducen el ciclo mina-puerto e incrementa la productividad de la vía.

El níquel, su segunda fuente de ingreso, es un metal que responde fuertemente a los vaivenes de la industria del acero inoxidable, que es mucho más volátil que la industria del acero, especialmente la de altos hornos. A diferencia del hierro, el níquel es muy sensitivo a los ciclos de las economías desarrolladas. Sin embargo las aplicaciones del níquel en la industria diferente a la del acero inoxidable, que representa el 35% del consumo se mantiene robusto, como es el caso de aleaciones especiales del acero usado para equipo minero y para energía o las super aleaciones de níquel, que se usan para motores de aviación, marinos y baterías. Vale es un productor de bajo costo de níquel, y los precios de este metal no se han elevado tanto como para que aparezcan alternativas de sustitución, lo que pondría en peligro el negocio a largo plazo.

La declinación del precio del níquel ha obligado a Vale a responder con un mayor control de costos, mayor productividad y más expansiones de sus operaciones.

Vale implementó con marcado éxito diferentes mejoras en la gestión que han jugado un rol crucial en el aumento en productividad que registra. Una importante medida fue la reorganización de las tareas administrativas y gerenciales, y de la eliminación de otras redundantes, por ejemplo tareas que tenían equipos administrativos separados para sus operaciones en el norte y sur de Brasil, cuando una sola gerencia era suficiente.

La segunda mayor ganancia fue por cambios en prácticas de trabajo entre los trabajadores en las minas. Era tradicional que los trabajadores tenían muy pocas tareas encomendadas o una excesiva especialización, esto fue cambiado al “trabajador polivalente” que tiene un mayor rango de tareas y es capacitado para que las asuma indistintamente.